Markenportfolio bereinigen: Wann lohnt sich die Konsolidierung?

Konsolidierung als strategischer Hebel – nicht nur in der Krise

Der österreichische Mittelstand steht unter Druck: Steigende Kosten, volatile Märkte, Fachkräftemangel, hohe Finanzierungskosten und geopolitische Unsicherheiten belasten die Ertragskraft vieler Unternehmen und erschweren langfristige Planungen (BDO Österreich). Ein Markenportfolio ist in dieser Logik zu lesen: Nicht die Anzahl der Marken ist das Problem, sondern die Frage, welche Deckungsbeitrag liefern, welche nur Kosten binden und welche einander das Geschäft wegnehmen.

Ein Beispiel aus der österreichischen Praxis zeigt, wie viel ungenutztes Potenzial in einem gut beleumundeten Portfolio stecken kann. Ein traditionsreiches Familienunternehmen der Bekleidungsindustrie mit rund 40 Mitarbeitenden war für Design, Material und Exklusivität seiner Premiumprodukte auf international konkurrenzfähigem Niveau bekannt. Der wirtschaftliche Erfolg blieb dennoch hinter den Möglichkeiten zurück.

Die Analyse zeigte strukturelle Schwachstellen. Die Deckungsbeitragsquote lag bei nur rund 30 %; branchenüblich sind mindestens 45 %, um Marketing und Markenaufbau zu finanzieren. Die Eigenfertigungstiefe war zu hoch und verursachte überproportionale Personalkosten. Weder systematische Neukund:innengewinnung noch Durchdringung bei Bestandskund:innen waren aufgestellt; gegenüber relevanten Mitbewerber:innen gab es keine klare Preispositionierung.

Verstärkt wird der Handlungsdruck durch die Nachfolgefrage. Stand im beschriebenen Fall eine externe Nachfolgeregelung bevor, rückte das Ziel, den Unternehmenswert aktiv aufzubauen, in den Mittelpunkt. Ob Verkauf, Partnerschaft oder eigenständige Weiterführung: Der Zustand des Markenportfolios entscheidet mit darüber, welcher Preis und welche Anschlussfähigkeit überhaupt erzielbar sind.

Wann sich das Aufräumen im Markenportfolio rechnet

Typische Auslöser lassen sich an Kennzahlen und an der Marktrolle festmachen. Erstens: Die Marge liegt unter Branchenniveau. Im zitierten Fall standen rund 30 % Deckungsbeitragsquote mindestens 45 % gegenüber, die erforderlich sind, um Marketing und Markenaufbau zu finanzieren. Wer mit jeder Marke unter dieser Schwelle bleibt, finanziert Markenpflege aus der Substanz.

Zweitens: Die Preispositionierung ist unklar; eine Strategie im Vergleich zu den relevanten Mitbewerber:innen fehlt. Drittens: Die Marktdurchdringung ist schwach. Weder Neukund:innengewinnung noch Durchdringung bei Bestandskund:innen sind systematisch aufgestellt.

Viertens: Die Komplexität ist zu hoch. Eine zu hohe Eigenfertigungstiefe führt zu überproportionalen Personalkosten. Fünftens: Eine Nachfolge steht an und der Unternehmenswert soll aktiv aufgebaut werden.

Auch ohne Bekleidungsindustrie gelten vergleichbare Auslöser. Im österreichischen Versicherungsmaklermarkt nehmen regulatorische Anforderungen zu, qualifizierte Fachkräfte sind schwer zu finden, und in vielen Unternehmen steht die Nachfolgefrage im Raum. Der Einfluss großer Maklergruppen und Konsolidierer wächst (Assepro).

Wer mehrere Marken, Vertriebsschienen oder Standorte parallel bespielt, bindet in diesem Umfeld Ressourcen. Diese fehlen an anderer Stelle – etwa im Vertriebsaufbau.

Gegenprobe für die eigene Einschätzung: Lässt sich für jede Marke in einem Satz sagen, welche Zielgruppe sie warum zu welchem Preis kauft und welchen Deckungsbeitrag sie liefert? Fällt die Antwort schwer oder überschneiden sich die Zielgruppen mehrerer Marken weitgehend, ist das ein Bereinigungssignal. Ebenso, wenn die finanziellen Mittel in der Anfangsphase knapp sind – dann sind Maßnahmen mit der größten Wirkung zu priorisieren.

Auslöser für eine Markenportfolio-Konsolidierung im österreichischen Mittelstand

Jede Marke auf Deckungsbeitrag und Marktrolle prüfen

Der erste Schritt ist eine Bewertung nach Wertbeitrag statt nach Umsatz. Je Marke gehören dazu eine Deckungsbeitragsrechnung nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten, die Gegenüberstellung mit einem Branchen- oder Hausbenchmark sowie die Frage, welche Erlöse ohne diese Marke tatsächlich verloren gingen. Im zitierten Fall diente die branchenübliche Schwelle von mindestens 45 % Deckungsbeitragsquote als Maßstab dafür, ob Marketing und Markenaufbau überhaupt finanzierbar sind.

Der zweite Schritt betrifft die Zielgruppen. Überschneiden sich Kundenkreise, wird ein Teil des Marketingaufwands doppelt bezahlt und die Preissetzung der Marken gegeneinander ausgespielt. Der dritte Schritt betrifft die Ressourcenbindung – nicht nur das Marketingbudget, sondern auch Vertriebszeit und die Belastung in Supply Chain und Einkauf.

Genau hier liegt oft der größte Hebel. Eine Straffung und Konsolidierung der Lieferantenbasis sowie die Bündelung von Bestellmengen brachten im beschriebenen Fall deutlich bessere Einkaufskonditionen, sobald die Vielfalt reduziert war.

Als Ergebnis steht für jede Marke eine von vier Zuordnungen: stärken (klarer Wertbeitrag, klare Zielgruppe), zusammenführen mit einer starken Marke, verkaufen bzw. in eine Partnerschaft überführen oder geordnet einstellen. Entscheidend ist, dass hinter jeder Zuordnung eine Zahl steht – der entfallende Deckungsbeitrag, das freigesetzte Budget, die gebundene Personalzeit – und nicht eine Einschätzung nach Bauchgefühl.

Prüfraster für jede Marke im Portfolio – Entscheidungshilfe

Vier Wege für Marken – von eigenständig bis abgeben

Eigenständige Weiterführung: Diesen Weg gehen Betriebe, die auf ihre Unabhängigkeit setzen und aus eigener Kraft weiterentwickeln. Er bietet maximale unternehmerische Freiheit, erfordert aber Investitionen in Fachwissen, Digitalisierung, Personal und regulatorische Anforderungen (Assepro). Auf Markenebene heißt das: nur dort wählen, wo das Unternehmen die nötigen Mittel und Kompetenzen dauerhaft aufbringen kann.

Zusammenführung mit einer starken Marke: Die schwächere Marke wird in die stärkere überführt, Zielgruppen und Budgets werden gebündelt. Das senkt Komplexität in Marketing, Vertrieb und Einkauf. Im beschriebenen Fall wurden nicht kritische Funktionen konsequent ausgelagert, während Marketing- und Vertriebskompetenzen wieder ins Zentrum rückten. Kalkuliert werden müssen der Aufwand für den Übergang und die Reaktion jener Kund:innen, die gerade an der aufgelassenen Marke hängen.

Verkauf an einen Konsolidierer oder Partner: Der vollständige Verkauf an eine größere Unternehmensgruppe kann Nachfolgefragen lösen und neue Ressourcen erschließen. Die häufige Herausforderung dabei: bestehende Strukturen, Unternehmenskultur und regionale Identität langfristig zu erhalten (Assepro).

Eine Zwischenform ist die Partnerschaft mit einer Gruppe oder einem strategischen Partner. Sie ermöglicht Zugang zu zusätzlichem Fachwissen, modernen Technologien und einem starken Netzwerk. Regionale Verankerung, Kundennähe und unternehmerische Eigenständigkeit können weitgehend erhalten bleiben.

Geordnete Einstellung: Lässt sich für eine Marke weder ein Käufer noch eine tragfähige Fortführung finden, ist die schrittweise Abwicklung einer schleichenden Erosion vorzuziehen. Wichtig ist die Reihenfolge: Kundenbetreuung und Kommunikation nach außen vor dem Rückzug aus dem Marketing, damit der Übergang zur verbleibenden Marke gelingt. In allen vier Varianten sind drei Größen vorab zu klären: Zukunft der Mitarbeitenden, Weiterführung bestehender Kundenbeziehungen und Umgang mit der gewachsenen Unternehmenskultur.

Vergleich der vier Konsolidierungswege für österreichische Familienunternehmen

Woran Konsolidierung scheitert – und woran sie gelingt

Bei einer Zusammenarbeit mit einem Partner oder Käufer sind sieben Punkte zu prüfen. Dazu zählen langfristige strategische Ausrichtung, Erhalt bestehender Kundenbeziehungen, Perspektiven für Mitarbeitende, Zugang zu Spezialwissen und Expertennetzwerken, Unterstützung bei regulatorischen Anforderungen, finanzielle Stabilität des Partners sowie kulturelle Übereinstimmung und gemeinsame Werte (Assepro). Nur wenn diese Faktoren berücksichtigt werden, entsteht eine tragfähige Lösung.

Eine Verengung auf den Kaufpreis oder auf Einsparungen in der ersten Periode greift zu kurz. Neben finanziellen Aspekten spielen bei einer Nachfolge- oder Partnerschaftslösung die Zukunft der Mitarbeitenden, die Weiterführung bestehender Kundenbeziehungen und der Erhalt der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Viele Unternehmer:innen suchen deshalb nicht nur einen Käufer, sondern einen Partner, der ihre Werte teilt und das Unternehmen langfristig weiterentwickelt.

Ein weiterer Fehler ist die späte Einbindung der Betroffenen. Wer Mitarbeitende und Schlüsselkund:innen erst nach dem Beschluss informiert, verliert genau die Ressourcen, die den Wert der Marke ausmachen.

Ebenso problematisch: Zusammenführen ohne klare Markenarchitektur. Dann wandert Komplexität nur von der Markenebene in die Angebots- und Preislogik. Praktikabel ist ein Prüfraster mit langfristigem Zeithorizont: strategische Passung weit über eine einzelne Budgetperiode hinaus, definierte Mindeststandards beim Kundenservice und ein klarer Fahrplan für den Übergang.

Vom Beschluss zur schlanken Markenarchitektur

Budget bündeln: Marketing- und Vertriebskompetenzen werden wieder ins Zentrum gerückt. Die frei gewordenen Mittel fließen direkt in den Aufbau des Vertriebs. Im beschriebenen Fall wurden die durch Effizienz gewonnenen Mittel reinvestiert, unter anderem über eine Brückenkopfstrategie zur Gewinnung strategisch relevanter Premiumhändler:innen, die maximale Sichtbarkeit und Neukund:innengewinnung brachte.

Einkauf straffen: Eine Reduktion der Marken- und Variantenvielfalt verkleinert die Lieferantenbasis. Die Straffung und Konsolidierung sowie die Bündelung von Bestellmengen realisieren deutlich bessere Einkaufskonditionen. Parallel gilt es, nicht kritische Funktionen konsequent auszulagern und die eigene Wertschöpfung auf die Bereiche zu konzentrieren, die den Markenwert tragen.

Preise am Wertbeitrag ausrichten: Auf Basis optimierter Herstellungskosten lässt sich eine systematische, wertbasierte Preispolitik etablieren. Sie stieß im zitierten Praxisbeispiel auf hohe Akzeptanz im Markt. Weil die Mittel zu Beginn oft knapp sind, ist die Reihenfolge entscheidend: zuerst die Maßnahmen mit der größten Wirkung – Effizienz in der Supply Chain, dann Marktpräsenz, dann Ertragskraft.

Mitarbeitende einbeziehen: Rollen, die durch die Zusammenführung entfallen, werden frühzeitig identifiziert. Weiterbildungs- oder Wechselangebote innerhalb des Unternehmens werden definiert. Der Übergang braucht eine Zeitachse – ab wann nur noch die verbleibende Marke beworben wird, ab wann Bestandskund:innen aktiv übergeleitet werden – und eine benannte Verantwortlichkeit je Schritt.

Schritte zur schlanken Markenarchitektur – Umsetzung im österreichischen KMU

Wann die Konsolidierung wirkt – und wann nicht

Für die Erfolgsmessung bieten sich fünf Kennzahlen an. Die Deckungsbeitragsquote je verbleibender Marke wird gegen den eigenen Zielwert und den Branchenbenchmark gemessen. Als Orientierung diente im Praxisbeispiel die Schwelle von mindestens 45 %, unterhalb derer Marketing und Markenaufbau nicht zu finanzieren sind.

Weitere Kennzahlen sind die Marketingeffizienz – der Aufwand je gewonnenem Kunden oder je Euro Deckungsbeitrag –, die Vertriebsproduktivität, die Marktdurchdringung bei Neukund:innen und bei Bestandskund:innen sowie der Unternehmenswert. Im Fall der anstehenden Nachfolge stand der Unternehmenswert im Mittelpunkt der Betrachtung.

Ergänzend gehören weiche Faktoren in die Bewertung: die Zufriedenheit der Kund:innen in den übergeleiteten Segmenten und die Bindung der Mitarbeitenden, die den Übergang tragen. Beide wirken verzögert. Ein kurzfristig verbesserter Deckungsbeitrag, der aus einer vernachlässigten Kundenbeziehung stammt, ist kein Erfolg, sondern eine Vorverlegung des Problems.

Für österreichische KMU und Familienunternehmen lässt sich daraus eine klare Handlungsempfehlung ableiten. Bereinigen, wenn Marge und Marktrolle einer Marke langfristig nicht tragfähig sind und Mittel dadurch an anderer Stelle fehlen. Das gilt bei einer Deckungsbeitragsquote unter der branchenüblichen Mindestschwelle, unklarer Preispositionierung, schwacher Marktdurchdringung, zu hoher Komplexität oder einer anstehenden Nachfolge.

Nicht bereinigen, wenn eine Marke nur vorübergehend schwächelt oder ihr Wert gerade in der regionalen Verankerung und den persönlichen Kundenbeziehungen liegt. Eine Konsolidierung würde diese zerstören.

Wo eine Partnerschaft die Lösung ist, entscheidet nicht der Preis allein. Entscheidend ist, ob strategische Ausrichtung, Mitarbeitendenperspektiven, Wissenszugang, finanzielle Stabilität und kulturelle Übereinstimmung zusammenpassen.

Kennzahlen zur Erfolgsmessung nach Konsolidierung